（文/霍东阳 编辑/张广凯）
中国服饰行业里，过去很少有人会把比音勒芬和安踏放在一起讨论。
一个是长期盘踞高端男装与高尔夫服饰赛道的“中年老板品牌”，另一个则是通过收购、代理与多品牌运营不断扩张的体育用品集团。
两家公司无论客群、渠道还是品牌气质，都像是两种完全不同的商业物种。但2025年的比音勒芬，开始出现了一种越来越明显的“安踏化”迹象。
这种变化，并不只是因为它开始代理美国恢复鞋品牌OOFOS，更重要的是，它背后的逻辑已经发生了转向：当单一品牌增长见顶后，比音勒芬开始尝试从“经营一个品牌”，转向“经营一个品牌组合”。
而这一套路径，正是过去十几年安踏最成功的事情。
“叔圈顶流”铆着劲年轻化
从财报来看，比音勒芬2025年其实是一份典型的“增长放缓期财报”。
2025年，比音勒芬的经营数据本身并不难看：全年营业收入43.14亿元，同比增长7.73%，延续了2011年以来连续15年营收增长的纪录。
但继续往下看，真正的问题开始浮现。归母净利润5.51亿元，同比下降29.46%；扣非净利润5.00亿元，同比下降32.79%；净利率则由上年的19.5%下降至12.77%，同比减少6.73个百分点。
这是一份典型的“增收不增利”报告，而且恶化程度超过市场预期。
更值得关注的是季度节奏。2025年第四季度，比音勒芬单季毛利率同比下滑5.26个百分点至73.52%；单季度净利率则跌至-6.19%，归母净利润亏损6891.64万元。
这种季度性亏损，对于“中国高尔夫服饰第一股”这家长期维持高盈利能力的公司而言，是其自2016年上市以来较少出现的信号。
过去两年，比音勒芬持续加大品牌营销投入。2024年，公司销售费用率已升至40.3%，较上一年进一步抬升。进入2025年后，这种高投入趋势仍在延续：全年广告与宣传费达到3.03亿元，同比增长54.86%；电商服务费同比增长106.9%。
比音勒芬明显加快了年轻化与渠道升级节奏。2024年12月，丁禹兮正式升级为比音勒芬的“先锋代言人”。与此同时，比音勒芬持续在推进第十代终端形象店升级，强化高端商圈布局，并加大线上渠道投入。
这些动作背后，都意味着持续上升的营销、渠道与运营成本，而它们也共同挤压了比音勒芬原本极具优势的利润空间。
在消费环境趋弱背景下，比音勒芬正在用更高的营销与渠道投入，维持品牌增长与线上扩张。
从主品牌基本面来看，比音勒芬仍然拥有较强基础。公司在中国高尔夫服饰市场综合占有率已连续八年排名第一（尽管比音勒芬曾对其VIP客户调查，近八成消费者表示不打高尔夫或仅仅在高尔夫练习场打过球），T恤品类市场份额也长期保持领先。
过去多年，比音勒芬毛利率始终维持在75%以上，这种盈利能力甚至一度被市场视为可与部分奢侈品牌相比较的中国服饰行业样本。
虽然近年存货周转天数有所拉长，但整体库龄结构仍相对健康；截至2025年末，公司货币资金规模仍接近13亿元，财务弹性尚存。
真正的问题并不在于主品牌失去盈利能力，而在于比音勒芬正在尝试用这一基本盘，支撑一场成本高昂的转型。
理解比音勒芬当下处境，必须先理解它的客群结构。
比音勒芬起家于机场与高铁站，精准收割的是月入三万元以上的中小企业主、高管与体制内精英群体。
吴晓波身着比音勒芬
“高尔夫”对这批人而言并非运动标签，而是阶层符号。千元T恤、两千起步的外套，一次门店消费客单价轻松达到三至五千元，一年进店两次足以支撑其成为细分赛道的“衣中茅台”。
但这套逻辑在安踏旗下（包括亚玛芬体育）的户外品牌也瞄准这批目标客户后开始松动。始祖鸟、可隆、迪桑特从专业户外切入，在精英人群中迅速建立起更具说服力的运动文化叙事，而这批品牌甚至更容易让体制内人群买单。
比音勒芬被人戏称“叔圈顶流”，而这个戏称的另一面，是年轻消费者对其敬而远之。
转型压力由此而来。
换新logo、签年轻艺人代言、开发针对年轻人的Trendy联名系列与Motion户外系列、与哈佛大学合作联名……这些动作在传播层面制造了声量，但在销售层面的转化却依然有限。
向安踏“学习”
比音勒芬开始向安踏“学习”。
2023年，比音勒芬以约9500万欧元代价收购了英国品牌KENTamp;CURWEN和法国品牌CERRUTI 1881的全球商标所有权，这笔交易被外界解读为比音勒芬向真正高端时装集团转型的宣言。
但现实更为复杂。两年了，负责运营这两个品牌的子公司广州厚德载物尚未有扭亏迹象。
2025年8月，公司主动下调了两个品牌的市场定位：CERRUTI 1881退出重奢市场，KENTamp;CURWEN对标中高端的拉夫劳伦而非此前野心勃勃的奢侈品段位。
这一调整背后的逻辑并不难理解，供应链标准差异大、渠道资源不足、客群运营能力欠缺，是多品牌整合过程中普遍会遭遇的硬壁。
此外，比音勒芬还在2024年底与日本户外品牌Snow Peak建立合作，由比音勒芬负责其在中国市场的部分运营和渠道推进……
比音勒芬在服装领域的渠道能力是经过二十年积淀而来，在时装领域复制同样的能力，需要的不仅仅是资本，还需要时间。
这正是“学习安踏”之难所在。
安踏的多品牌成功，在很大程度上依赖于其对FILA、始祖鸟等被收购品牌的精准判断，以及能够在不破坏原有品牌DNA的前提下进行渠道再造与消费者运营的系统能力。
比音勒芬目前的多品牌布局，更像是资产收购而非品牌运营，前者需要资本，后者需要生态。
就在业绩压力不断累积的2025年，比音勒芬在多品牌战略上又落了新的一子：取得美国专业运动恢复鞋品牌OOFOS中国内地独家代理权。
这个动作本身的信息密度，值得细读。
OOFOS是一个专注运动恢复场景的美国鞋类品牌，核心卖点是其OOfoam专利泡棉技术，宣称能够比传统EVA中底多吸收37%的冲击力，适合运动后穿着恢复疲劳。
有媒体报道称，在北美市场，OOFOS长期与医疗健康、物理治疗圈子深度绑定，也是美国足病运动医学会认可产品，拥有相对稳定的专业用户群。
从比音勒芬现有客群的视角来看，这个选择有其内在逻辑。比音勒芬的核心消费者（35岁以上、有运动习惯或至少有运动意识的精英男性）恰好是对运动后恢复类产品最具潜力的群体。
因此，比音勒芬代理OOFOS，并不只是简单扩品类，而是在试图切入一种新的消费叙事：从“商务成功人士穿搭”，转向“中产健康生活方式”。
但恢复鞋这个品类本身在国内市场仍属早期渗透阶段，比音勒芬是否能将恢复鞋这一品类及OOFOS这一品牌做大，目前还没有成功的案例。
比音勒芬正在做的事情，用一句话概括并不难：它试图沿着安踏的路径，从单一高端品牌演变为多品牌运动生活集团。
收购欧洲时装品牌，代理美国功能鞋品牌，孵化年轻化产品线，向高端商圈扩张渠道。这套动作的战略方向并没有错，问题在于执行次序与资源匹配。
在主品牌利润已经承压的情况下，同步推进多条战线，资金与管理资源的分配将构成实质性挑战。
OOFOS代理权的落地，如果单独来看，是一个符合品牌客群逻辑的务实之举，算得上棋面上值得肯定的一步。但放到整个战略拼图里，它仍然是一块尚未安置妥当的拼图碎片。
因此，比音勒芬最值得关注的不只是利润下滑，而是，它开始改变自己的公司逻辑。它不再只是那个依赖POLO衫与高尔夫叙事的单品牌公司，而是开始尝试成为一家“多品牌中产生活方式运营商”。
这也是今天越来越多中国服饰公司共同面对的问题：当原有消费红利结束后，谁还能持续找到新的消费身份入口。
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